Vertrokken bij FRISS

Februari 2018 was mijn laatste maand bij mijn werkgever FRISS. Na tweeënhalf jaar vond ik een nieuwe baan bij ID Ware. Ik zal in een volgende post schrijven over mijn nieuwe baan en terugkijken naar FRISS in deze.

In de komende alinea’s zal ik voornamelijk beschrijven wat er niet leuk was en niet goed ging bij FRISS, maar ik wil duidelijk zijn over de goede zaken. Ik waardeerde de interactie met mijn collega’s veel, vooral degenen in de groep waarmee ik tijdens de middagpauzes ging wandelen en goed leerde kennen. Ik hield van de (internationale) diversiteit en hoe ik uitgebreid kon praten over de details van Indiaas eten met een Indiase collega, net als andere onderwerpen met collega’s uit andere culturen. Mijn manager was een aardige kerel. De directie hield iedere maand met alle werknemers een vergadering aan het einde van de werkdag om de voortgang en richting van het bedrijf te bespreken. Dit werd gecombineerd met een gratis diner. Dit was een zeer transparante manier om iedereen geïnformeerd en betrokken te houden.

Er waren een aantal factoren die het plezier in mijn werk verminderden. Het belangrijkste was het salaris. Sinds ik voor mijn huidige werkgever ID Ware werk verdien ik bruto € 1.000 meer. Om bij mijn huidige salaris te komen heb ik wel profijt gehad van mijn opgedane ervaring bij FRISS en een ITIL Practitioner certificering, als ook goed onderhandelen. Ik doe echter nog steeds grotendeels hetzelfde werk als bij FRISS. Indien je dat in overweging neemt is het verschil nogal groot.

Een andere flinke domper was de IT Service Management software die ik gebruikte voor mijn werk. Ik voelde mij als een kok die de hele dag moest werken met een bot koksmes. Deze software, genaamd GAIA en geproduceerd door het Nederlandse AllSolutions, was simpelweg een naar product uit de Steentijd. Het kon schijnbaar alles doen, maar niets goed. Het verschil met moderne IT Service Management software was er een van dag en nacht. Het kon niet eens automatische e-mails versturen om het sluiten van een ticket door te geven, of automatisch de naam vastleggen van degene die een opmerking schreef bij een ticket. De afdeling Financiën gebruikte het ook voor de financiële administratie. Iedereen die ik sprak haatte het, behalve de collega die het beheerde omdat die vaardigheid hem onmisbaar maakte.

Ik besprak de gebreken van GAIA al in mijn eerste week bij FRISS. Ik had niet de tijd en overtuigingskracht om zaken snel in beweging te krijgen. Uiteindelijk kwam er een nieuwe CFO die wel de urgentie zag en het initiatief nam omdat GAIA zo ongeschikt was voor Financiën. Kort voordat ik vertrok nam ik deel aan de inspanning om te migreren naar Oracle NetSuite, maar ik dacht dat FRISS jaren eerder had kunnen en moeten zoeken naar iets beters. Ik denk dat ik het deels aan mijzelf heb te wijten omdat ik het meer onder de aandacht had kunnen brengen en meer overtuigingskracht had moeten hebben.

Naast gereedschap waren de processen ook niet optimaal. Hoewel ik een goede verhouding had met de Product Owner (Scrum terminilogie) van het ontwikkelteam, was mijn ervaring dat onze terugkoppeling en suggesties geen invloed hadden op het werk van het ontwikkelteam. Ik denk dat kwam omdat de Product Owner niet anders kon dan luisteren naar de CTO en de Product Managers. Natuurlijk moeten er prioriteiten worden gesteld, maar als het eeuwen duurt om softwarefouten op te lossen die de productiviteit van Support en soms zelfs een enkele klant schaden, is de balans zoek. Ik dacht dat de CTO en Product Managers het ontwikkelteam te veel lieten focussen op allerlei populaire en overdreven nieuwe functionaliteiten die weinig bijdroegen op de korte termijn terwijl de basis niet genoeg aandacht kreeg.

Een voorbeeld van die gebrekkige basis was de implementatie van ‘watchlists’ met adressen van bekende frauders. Deze was ronduit snel, gemakzuchtig en slordig ontworpen. De functionaliteit was zo gebruiksonvriendelijk dat de klant watchlists niet zelf kon uploaden maar naar ons moest sturen. Wij gebruikten dan wat SQL-queries om de watchlist in de database te krijgen. Omdat de klanten die deze functie gebruikten op een uitgefaseerde (maar nog steeds ondersteunde) versie van onze software zaten werkte het ontwikkelteam niet aan het verbeteren van die functionaliteit. Het idee was dat de verbeterde functionaliteit terecht zou komen in de actuele versie van de software, maar dit kreeg nooit prioriteit. Dat is waarom de situatie de volle tweeënhalf jaar dat ik bij FRISS werkte aanhield. De klanten moeten er ontevreden mee zijn geweest, omdat wij ze ook kosten in rekening brachten voor de invoer in de database. Ik raakte gefrustreerd omdat er niets werd gedaan om de situatie te verbeteren (ik drong er meer dan eens op aan) en ik in essentie iets deed wat de klant zelf zou moeten kunnen doen.

Naast slecht werkende functionaliteit werd ik ook pessimistisch omdat ik te weinig vooruitgang zag in het schaalbaar maken van ons product. Met onze software was het mogelijk om dezelfde functionaliteit met verschillende implementaties te zien bij iedere klant. Dit maakte het moeilijker om te achterhalen waar het probleem zat en gaf Support meer werk dan nodig.

Omdat ik de communicatie over nieuwe softwareversies schreef en naar onze klanten stuurde was ik goed geïnformeerd over het werk van het ontwikkelteam. Zo kreeg ik de impressie dat de ontwikkeling van onze software in het algemeen traag verliep in verhouding tot de fte’s in het ontwikkelteam. Iedere nieuwe release bevatte een kleine hoeveelheid nieuwe functionaliteiten en de meeste daarvan waren triviaal. Ik was niet de enige die dit zag, maar ik kan niet uitleggen wat de oorzaak is. Het is zeker niet zo dat onze ontwikkelaars lui waren, maar het kan te maken hebben met het proces. Er kwam iedere vier weken een nieuwe release na de afronding van een sprint (Scrum terminologie). Het is dan begrijpelijk dat grote nieuwe features niet in iedere release landen, maar ik had de indruk dat het wel heel sporadisch was.

Het talent management schoot tekort. Ik had niet verwacht snel de ladder op te klimmen omdat ik tekende als Support Engineer en mijn hulp essentiëel was om de werkdruk haalbaar te houden voor Support. Echter, een half jaar na mijn start werden twee nieuwe mensen bij ons gedetacheerd vanuit een extern bedrijf. Ze hadden WO-masterdiploma’s net als ik, ongerelateerd aan IT, maar respectievelijk geen en gelijke werkervaring in de IT vergeleken met mij. Ik was verrast toen zij al snel in het Consultancy team gingen werken terwijl ik in Support bleef. Het was ironisch omdat een van hen mij meerdere keren om hulp vroeg bij problemen na die promotie. Ik zag ook dat een andere collega die ook ontevreden was met haar werk wel een andere functie kreeg, terwijl er niets werd ondernomen voor mij. I beschouw al deze drie mensen als fijne collega’s, maar je zult begrijpen dat ik mij oneerlijk behandeld voelde. Kort voordat ik aankondige FRISS te verlaten kreeg ik te horen dat ik binnenkort in het Project Management team kon werken. Hoewel ik dit sterk waardeerde, was het niet zo aantrekkelijk als het aanbod van ID Ware.

Ten slotte, de onaantrekkelijke omgeving van het bedrijventerrein Papendorp was een motivatie om te vertrekken. Vooral omdat ik graag in de pauze een wandeling maakte met collega’s. Papendorp is een treurige verzameling van gras en betegeling, met een asfaltfabriek en een grote snelweg dicht in de buurt. Als FRISS een nieuw kantoor moet zoeken voor uitbreiding, hoop ik dat er een mooiere omgeving wordt gekozen die de zintuigen positief stimuleert.

Ik vat de moraal van dit verhaal over hoe je werknemers gemotiveerd houdt samen, in de stijl van de management literatuur. Betaal je werknemers een competitief salaris om ze gewaardeerd te laten voelen en te voorkomen dat ze gekaapt worden door andere bedrijven. Geef ze goed gereedschap om hun dagelijkse werk uit te voeren. Steun ze in hun zoektocht naar beter gereedschap als ze dat nodig hebben. Luister naar de wensen van zowel je Support team als je Product Management team. Support krijgt andere inzichten van de gebruikers van je software, die Product Management niet heeft. Balanceer ontwikkeling van nieuwe functionaliteiten met het verbeteren van bestaande functionaliteiten. Voer goed talentmanagement om te voorkomen dat er een verschil is tussen de vaardigheden en de functies van je personeel, op een manier dat ze zich niet achtergesteld voelen. Zorg voor een aantrekkelijke werkomgeving, zowel binnen als buiten.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *